Stephan Scheppach
Taktgeber. Konfliktlöser. Kontrollinstanz.
Stephan Scheppach steuert eines der komplexesten Bauprojekte unserer Zeit: den Neubau der Medizinischen Hochschule Hannover. Seine Aufgabe ist es, Interessen zu bündeln, Konflikte zu entschärfen und den Überblick zu behalten. Wenn es hakt, hört er zu, vermittelt – und steuert nach. Ein Blick hinter die Kulissen eines Berufs, der alles zusammenhält.
Wenn Sie Ihre Aufgaben in der Projektsteuerung beim Neubau der MHH beschreiben sollten, was ist Ihr Aufgabenfeld?
Wir sind die rechte Hand des Bauherrn und übernehmen alle delegierbaren Bauherrenaufgaben. Nicht delegierbar ist beispielsweise das klassische Entscheiden. Möchte ich A oder möchte ich B? Das muss der Bauherr entscheiden. Wir liefern alle Fakten und Informationen, die notwendig sind, um überhaupt entscheidungsfähig zu sein.
Zudem sind wir eine Art Controlling-Instanz. Oft sind wir auch Mediator:innen und versuchen, bei vorhandenen Konflikten alle wieder einigermaßen ins Boot zu holen.
In Summe sind wir die Arbeitsbiene im Background, Psycholog:in, Mediator:in und gleichzeitig Controlling-Instanz.
Großprojekte sind anfällig für Verzögerungen oder Kostensteigerungen. Gibt es typische Stellschrauben, an denen man gut drehen kann?
Wir sind ein People Business. Das Projekt wird nur erfolgreich, wenn sich Menschen zusammenfinden, die gemeinsam ein Ziel verfolgen. Damit sie das tun, braucht es eine gewisse Form der Führung und auch das ist unser Job: Herauszufinden, welches Werkzeug aus unserem Werkzeugkasten funktioniert.
Ziel ist es immer, alle Beteiligten auf ein Großprojekt einzuschwören, sodass sie komplett dahinterstehen. Weil sie merken, dass man sie ernst nimmt – mit ihren Bedenken und Bedürfnissen. In der Folge hat man nur einen Bruchteil an Schwierigkeiten. Wichtig ist es, eine wertschätzende Haltung an den Tag zu legen. Ich glaube, das ist unser Erfolgsfaktor. Dann sind alle motiviert.
Unterscheidet sich der Neubau der MHH in puncto Projektsteuerung von anderen Großprojekten?
Auf jeden Fall. Es ist ein Unterschied, ob ich ein Lagerhallen- oder ein Klinikprojekt steuere. Zu Beginn saßen wir im Projekt und haben täglich neue Abkürzungen zu irgendeinem System gelernt, das hier zum Einsatz kommt, oder zu Systemen, die es jetzt noch gar nicht gibt, von denen man aber weiß, dass es sie in 10 Jahren, wenn das Projekt fertig ist, geben wird. Und die werden bereits mitgedacht. In der Summe aller Fragestellungen ist ein Klinikum eine komplett andere Hausnummer – komplexer und herausfordernder.
Für uns war schnell klar, dass es sich bei diesem Projekt um ein zukunftsweisendes Leuchtturmprojekt handelt. Um diesen Charakter aufrecht zu erhalten, muss man seine sonstige Denkweise erweitern.
Wenn Sie irgendwann auf dieses Projekt zurückschauen - was wäre Ihnen wichtig?
Ich habe zwei Visionen. Zum einen möchte ich, dass die MHH am Ende ein Projekt ist, auf das man mit Stolz zurückblickt. Es ist ein Jahrhundertprojekt und ich möchte, dass die Verantwortlichen vor diesem Gebäude stehen und sich denken: „Würden wir sofort wieder machen.“ Und für mich persönlich würde ich gern über den Campus laufen und wissen, ich habe einen Teil dazu beigetragen.
Wir mussten uns ja bewerben und das war für uns eine stressige Zeit mit viel Vorbereitung. Ich habe zwei Töchter, 2 und 4 Jahre, und die Vierjährige hat mich gefragt, was ich die ganze Zeit mache. Und ich habe ihr erklärt, dass ich ein Krankenhaus bauen möchte und sie sagte: „Toll, ich mal das mal.“ Dann hat sie ein Bild gemalt von 'nem Krankenhaus. Und seitdem will meine Tochter regelmäßig wissen, wie es läuft und wo das Krankenhaus ist.
Ich möchte es ihr, wenn sie groß genug ist, gern zeigen und sagen: „Da schau her, das ist das Krankenhaus, das du damals gezeichnet hast.“